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Consulte a nossa página no facebook e tenha acesso a uma seleção de artigos, provenientes das mais diversas fontes, que abordam uma grande variedade de temas relacionados com os projetos e a sua gestão no contexto das organizações. https://www.facebook.com/pages/PM2ALL/279751378891364

Provavelmente o exemplo que permite perceber melhor a diferença entre tratar os sintomas e tratar as causas, pode ser dado recorrendo à medicina. De facto já todos tivemos dores de dentes e a maioria optou por tomar um qualquer analgésico que combata o sintoma que nos incomoda (a dor) permitindo-nos suportar melhor o tempo até á inevitável deslocação ao dentista pois só um especialista em problemas dentários pode investigar, descobrir a causa que está na origem da dor de dentes, e realizar um tratamento que, por incidir na causa e não no sintoma) será mais eficaz e permanente. Esta descrição trivial de uma situação pela qual todos já passamos tem a virtude de permitir perceber com clareza a importância que tem, nos mais variados contextos, a análise e a resolução de problemas baseada na identificação e correção das causas raiz (root cause analysis). Do exemplo acima extrai-se ainda outras conclusões: A análise das causas raiz é um processo de investigação. Portanto devem

O dicionário da EAP / WBS disponibiliza informação detalhada sobre o trabalho a realizar nos níveis mais baixos da EAP / WBS. Nela inclui-se uma narrativa descritiva do trabalho a realizar e referências aos requisitos contratuais. O dicionário da EAP / WBS, através da definição das tarefas que são necessárias realizar em cada uma das atividades, ajuda a obter estimativas precisas para a duração das atividades. Cada projeto deve criar e manter atualizado o dicionário da EAP / WBS durante todo o ciclo de vida do projeto. O Dicionário expande cada uma das atividades existentes no nível inferior da EAP / WBS (pacote de trabalho), adicionando-lhe uma descrição narrativa a qual deve de forma clara apresentar uma descrição detalhada do âmbito / escopo do trabalhe em cada elemento da EAP / WBS.

Independentemente das diferenças que existem entre os vários autores, em relação aos fatores que são críticos para o sucesso dos projetos, é comum o entendimento de que um projeto com sucesso é um projeto que, na sua conclusão, realizou os objetivos que à partida estava definidos, isto é, é um projeto que concretizou a totalidade das funções que haviam sido previstas, respeitando as restrições e constrangimentos de utilização de recursos e de duração.   Atualmente, e acompanhando o que é proposto por múltiplos autores, o desempenho dos projetos é avaliado com base em métricas que, ao tradicional “triângulo dourado” do custo, duração e qualidade, juntam critérios relacionadas com o sucesso do produto na perspetiva da satisfação das necessidades dos utilizadores e da equipa de projeto .

O PMBOK v5 refere um conjunto bastante grande de ferramentas e técnicas que são usadas pelo processo 7.2 Estimar os Custos do Projeto . No presente artigo vamos apresentar cada uma dessas técnicas dando algumas dicas sobre a forma correta de as utilizar. Quando falamos de custos do projeto devemos ter presentes 3 aspetos que são fundamentais: Os custos do projeto são bastante variados, e uma estimativa correta exige que se conheça com algum detalhe todas as categorias de custo que são relevantes para determinado projeto Custo e orçamento do projeto são conceitos distintos e abordados de forma distinta no PMBOK (veja os processos 7.2 Estimar os Custos do Projeto e 7.3 Criar o Orçamento do Projeto ) Não existe uma estimativa de custos do projeto, existem várias estimativas que são feitas em momentos distintos do ciclo de vida do projeto com objetivos diversos (daí haver um numero tão elevado de ferramentas e técnicas que pode ser usado para estimar os custos do projeto). D

Uma boa comunicação é um fator crítico de sucesso de qualquer projeto. Contudo, muitos dos projetos executados nas organizações, e praticamente a totalidade dos projetos que são realizados para clientes internos da própria organização, não têm um plano de comunicação devidamente estruturado. Devido a isso acontece que, independentemente da sua maior ou menor experiência, muitos gestores de projeto, quando confrontados com a necessidade de criar o plano de comunicação para determinado projeto, não sabem por onde começar. No artigo seguinte apresenta-se o guião que pode seguir para criar um plano de gestão de comunicação adequado às necessidades do seu projeto.

O processo de controlar as comunicações é responsável pela partilha de informação sobre o andamento do projeto por todos os interessados no projeto de modo a garantir que as necessidades de informação de todas as partes interessadas no projeto são correta e atempadamente atendidas. Com a criação no PMBOK 5 de uma área de conhecimento específica para a gestão das expectativas dos interessados ( 13. Gestão de Espectativas dos Interessados ), a gestão das comunicações ganhou um maior foco no controlo e disseminação do fluxo das informações do projeto.

Ultima atualização: Julho 2023 Durante o planeamento da gestão da c omunicação ( 10.1 Planear a Gestão da Comunicação do Projeto ) preocupamo-nos em obter as respostas a 4 ou 5 questões que são fundamentais para garantir que, durante a execução do projeto, os diversos interessados recebem, atempadamente, a informação que, para eles é relevante, para o conhecimento sobre o estado atual das atividades do projeto. As perguntas que devemos fazer para criar um bom plano de comunicação do projeto são as seguintes: O quê? Que tipo de informação sobre a execução do projeto deve ser enviada A Quem? A que interessado, ou grupo de interessados (Stakeholders), a informação deve ser enviada Quando? Com que periodicidade essa informação deve ser enviada Como? Em que formato, e em que suporte físico, a informação deve ser disponibilizada

Grande parte do êxito no exame de certificação PMP depende do acesso a materiais de estudo de boa qualidade. A oferta é imensa, mas muitos dos produtos disponíveis são de qualidade insuficiente, pelo que consideramos útil deixar aqui uma lista de referências que inclui alguns dos materiais de estudo nossos preferidos. O que aconselhamos é que tentem encontrar outras pessoas que estejam interessadas em fazer o exame de certificação e criem um grupo de estudo. Para além de poderem partilhar os custos dos manuais e dos exames de simulação, os grupos de estudo ajudam na motivação, obrigam ao cumprimento de um calendário de estudo, facilitam o aprofundamento das matérias estudadas e permitem a troca de ideias e o esclarecimento mais rápido de dúvidas, o que acelera bastante o processo de aprendizagem e aumenta em muito a possibilidade de sucesso.

Para quem não tem dinheiro para investir numa ferramenta proprietária (e cara) de suporte à gestão de projetos, deixamos aqui algumas sugestões de ferramentas que, apesar de gratuitas, apresentam um conjunto de funcionalidades que as tornam numa excelente alternativa aos produtos comerciais.

É o processo que permite determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto (Stakeholders), e definir a forma como a comunicação será realizada durante a totalidade da duração do projeto.   O planeamento da comunicação deve responder as seguintes perguntas:

É uma nova área de conhecimento introduzida no PMBOK v5 sendo o reconhecimento formal por parte do PMI em relação à importancia que a gestão de expectativas, de todos os envolvidos ou afetados pelas tarefas de execução e pelo resultado do projeto têm, para o sucesso do projeto.

O objetivo do processo de análise dos interessados de um projeto é obter respostas a várias perguntas relevantes para o processo de gestão. Algumas dessas perguntas são: Quem são os interessados ou grupos de interessados no projeto? Quais são os interesses dessas pessoas ou grupos de pessoas? Como é que elas veem o projeto? Isto é, como é que elas acham que o resultado do projeto as vai afetar e porque é que têm essa opinião? Quem pode vir a representar um entrave à execução do projeto? Para obter respostas a estas e outras perguntas, e para definir as ações necessárias para resolver os problemas ou as questões que determinados interessados podem representar, ou para aproveitar o conhecimento que alguns dos interessados dispõem em proveito do projeto,  é necessário desenvolver uma análise aprofundada sobre quem são e quais os interesses dessas pessoas, grupos de pessoas ou entidades. O resultado dessa análise é o Documento de Registo de Interessados (Stakeholders).  

Nos anos mais recentes temos assistido a uma preocupação crescente em relação à “crise do software”, a qual está relacionada com duas ordens de fatores: 1) O aumento do custo do desenvolvimento de software; 2) Com a Incapacidade dos sistemas de software para entregarem os resultados alinhados com as necessidades dos utilizadores.

Uma correta gestão dos interessados do projeto, na qual se avalie as diversas perspetivas com que essas pessoas ou grupos de pessoas encaram o projeto, se compreendam os interesses divergentes em presença, e o impacto dessas divergências no planeamento e na execução do projeto é, reconhecidamente, um fator crítico para o sucesso de qualquer projeto. A sua importância é tanta que o PMI entendeu criar, na versão do PMBOK que está atualmente em uso, uma nova área de conhecimento deixando bem claro que a gestão dos interessados e a gestão da comunicação são duas áreas fundamentais para o sucesso dos projetos que, apesar de apresentarem vários pontos de contacto, têm natureza e preocupações muito distintas.